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O Fator Humano
O fator humano nas empresas é o diferencial nas empresas de sucesso, um denominador comum entre aquelas que atingiram não só a eficácia, mas também a eficiência. Logo, as empresas que oferecem qualidade de vida no trabalho, mantêm seus funcionários motivados, conseguem aumentar a produtividade e a competitividade da empresa.
Nas empresas tradicionais qual é o primeiro dever de um gerente? Lutar pelos melhores resultados econômicos possíveis, a partir dos recursos correntemente empregados ou disponíveis num processo crescente. Qualquer outra coisa que se espera que os gerentes façam, ou possam querer fazer, está baseada no sólido desempenho econômico-financeiro, em resultados lucrativos e duradouros.
Os executivos nas empresas tradicionais, na sua maioria, dedicam a maior parte do tempo, se não a totalidade, aos problemas de curto prazo, preocupando-se com custos, preços, compras, produtividade. Apesar da enorme quantidade de dados e relatórios, pesquisas, informações a sua disposição, eles somente conseguem captar aquilo que está à frente de seus olhos.
No entanto, o que se observa em várias empresas é a incapacidade de manterem-se ativas no mercado, apesar de toda tecnologia, a utilização de novos modelos de gestão administrativa e capital investido.
Por quê? Por que não basta pensar apenas nos critérios econômico-financeiros, os lideres devem olhar a empresa de outra forma, isso implica administrar as organizações com e através das pessoas.
Seria óbvio dizer que a empresa para sobreviver, além da administração enxuta e tecnologia de ponta, deve contar com o comprometimento e o envolvimento de seus funcionários, desde que estejam motivados a contribuírem para seu crescimento. Seria óbvio, mas não é! Muitas empresas ainda tratam seu pessoal apenas como recurso, um insumo a mais na cadeia produtiva.
Vale destacar que uma das exigências impostas pelo novo paradigma tecnológico e de gestão empresarial está voltada à produção de bens e serviços com elevada carga de qualificação aplicada, isto requer também, uma mão-de-obra rápida e eficiente capaz de sobreviver em um mundo cada vez mais competitivo. Isto significa dizer o quê? Estão sendo ampliadas ainda mais as restrições à demanda por trabalhadores de baixa qualificação profissional.
Os aspectos considerados essenciais ao Brasil, além da geração de empregos, é o pouco destaque que se dá na maioria das empresas, a qualidade de vida de seus empregados, mantendo-se ainda nas instituições o conceito de serviçal apoiado na relação capital versus trabalho.
Para manter o moral elevado requer dos envolvidos, esforços conscientes e continuamente aprimorados, mas isso só acontece quando, a cada dia, busca-se um resultado melhor do que no dia anterior. Mas cabe a liderança ajudar sua equipe a crescer, a desenvolver-se, ensinando-lhes o valor da contribuição. Naturalmente, os exemplos devem partir da liderança.
Para Vergara e Branco: “Entende-se por empresa humanizada aquela que, voltada para seus funcionários e/ou para o ambiente, agrega outros valores que não somente a maximização do retorno para os acionistas. Realiza ações que, no âmbito interno, promovem a melhoria na qualidade de vida e de trabalho, visam à construção de relações mais democráticas e justas, mitigam as desigualdades e diferenças de raça, sexo ou credo, além de contribuírem para o desenvolvimento das pessoas sob os aspectos físico, emocional, intelectual e espiritual.”
O que se deve fazer para manter os funcionários motivados? Como os funcionários podem agregar valores ao produto e serviço que a empresa oferece ao mercado?
É evidente que essas questões não são fáceis de responder, esse processo é extremamente desgastante e complicado, porque convivemos com pessoas com uma heterogeneidade muito grande, com diferentes credos, gostos e preferências, hábitos, costumes, diferenças sociais, culturais etc.
De acordo com Robbins toda organização contém pessoas, e é tarefa gerencial dirigi-las e coordená-las, esta é a função de direção ou liderança. Quando os líderes motivam os funcionários, dirigem as atividades dos outros, selecionam o canal de comunicação mais eficaz ou solucionam conflitos entre os membros, são ações atribuídas à liderança.
O que fazer? Ter bem claro que no ambiente empresarial, mais do que nunca, a mudança será uma constante na vida empresarial e profissional. Nenhuma empresa ou organização poderá manter a excelência ou a busca dela sem mudança, sem a capacidade de renovação.
O que se defende nesse artigo não são as mudanças na estrutura técnica do trabalho, não há dúvida que são necessárias para o crescimento e desenvolvimento das organizações em um mercado extremamente competitivo. Referimo-nos à mudança de atitude, algo mais profundo.
Para muitos a mudança de atitude é algo que deve sempre começar no outro, no quintal do vizinho, pois os outros sempre estão errados. Nas empresas as mudanças essenciais e de alto impacto exigem tempo, responsabilidade, maturidade, empenho de todos, essencialmente da alta direção da empresa.
Ainda segundo Vergara e Branco: “Por trás das tentativas de superar os desafios que se apresentam, a busca pela sobrevivência, por parte das empresas, vem-se mostrando uma motivação básica e, em geral, desarticulada de considerações sobre outros agentes e recursos que devem continuar existindo para que essa sobrevivência seja possível. Competentes em responder às ameaças intrínsecas ao seu ambiente operacional, no que diz respeito à produção e à comercialização de bens e serviços, as empresas têm-se mostrado negligentes quanto aos fatores que dão sustentação a esse mesmo ambiente. Historicamente, essa negligência tem-se revelado pelas inexpressivas conquistas em termos de qualidade de vida da maioria dos trabalhadores, pela exploração irresponsável dos recursos naturais, pelo descompromisso com qualquer grupo de interesse que não seja o dos acionistas.”
Inúmeras empresas não estimulam as pessoas, eliminam sua capacidade de mudar, inibem suas ideias e, esquecem que a única fonte real de renovação em uma empresa são as pessoas. Não há questões fáceis a serem resolvidas. O desafio da mudança é estabelecer a direção para a empresa, e tratar o conhecimento como principal vantagem estratégica e a flexibilização como uma poderosa arma.
O Wood Jr. e Caldas: “À medida que o Brasil, como outros países emergentes, insere-se em uma nova ordem econômica, marcada pela hipercompetitividade e pela hiperconectividade, crescem as pressões para a adoção de práticas gerenciais mais avançadas, que capacitem as empresas locais a competir em um cenário globalizado.”
Nesse sentido a empresa precisa formular uma estratégia ajustada ao seu objetivo, compartilhado com os empregados, delegando maior poder a sua linha de frente, possibilitando-os exercitarem sua autonomia e autoridade. Ela deverá estabelecer ações que garantam aos empregados uma atmosfera que favoreça a autonomia, a responsabilidade, a capacidade de compreender os problemas e como solucioná-los.
Um dos mais importantes ingredientes no envolvimento dos funcionários é a atitude do líder, mas infelizmente um problema persiste ainda em muitas empresas, a falta de disposição para a mudança de gerentes ainda autocráticos, diretivos e cheios de segredos.
O QUE É O FATOR HUMANO (CAPITAL INTELECTUAL)
É a soma do conhecimento de todos em uma empresa.
É a matéria intelectual: Conhecimento, informação e experiência.
Que pode ser utilizada para gerar riqueza.
É a vantagem competitiva.
Capital Humano inclui os valores, cultura e filosofia da empresa, além da capacidade individual de seus funcionários em combinar conhecimentos e habilidades para inovar e realizar suas tarefas. O conhecimento é considerado o principal fator de produção de riquezas.
Esse conhecimento resulta em CAPITAL INTELECTUAL quando agrega valor aos processos de uma organização, sendo utilizado como vantagem competitiva.
O CAPITAL INTELECTUAL de uma organização compõe-se de seus ativos intangíveis, tais como:
• RELACIONAMENTO COM CLIENTES, INVESTIDORES E FORNECEDORES;
• BANCO DE DADOS;
• PATENTES E MARCAS REGISTRADAS;
• SOFTWARE;
• REDES DE COMUNICAÇÃO;
• CONHECIMENTO;
• EXPERTISE.
O CAPITAL INTELECTUAL constitui a matéria intelectual, como o conhecimento e a informação, a propriedade intelectual e experiências que podem ser utilizadas para gerar riquezas.
OBJETIVOS DA GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
• A Gestão do Capital Intelectual objetiva consolidar e compartilhar o conhecimento coletivo gerado e adquirido nas experiências vivencias pelos colaboradores de uma organização.
• Cabe ao gestor propiciar uma infraestrutura capaz de promover a socialização do conhecimento, implantar políticas e procedimentos que promovam essa troca e, sobretudo, difundir uma cultura de compartilhamento espontâneo do conhecimento, de maneira eficiente e eficaz.
PREMISSAS DA GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL
• Tornar acessíveis grandes quantidades de informação organizacional, compartilhando as melhores práticas e tecnologias.
• Permitir a identificação e mapeamento dos ativos de conhecimento e informações ligados a qualquer organização, seja ela com ou sem fins lucrativos (memória organizacional).
• Gerar novos conhecimentos, propiciando o estabelecimento de vantagens competitivas.
• Validar os dados tornando-os úteis e transformando-os em informação essencial ao desenvolvimento pessoal e comunitário.
• Organizar e acrescentar lógica aos dados de forma a torná-los compreensíveis.
• Aumentar a competitividade da organização através da valorização de seus bens intangíveis.
VANTAGENS
• Melhoria dos processos administrativos e operacionais de uma empresa, impactando positivamente os resultados.
• Inovação de processos, com redução dos custos e tempo de produção.
• Rápida comercialização de novos produtos.
• Valorização da imagem e das ações.
• Maximização dos ativos intelectuais.
• Maior fluidez nas operações.
• Melhoria na coordenação de esforços entre unidades de negócios.
• Melhoria qualitativa e quantitativa dos produtos e serviços.
BASE PRÁTICA
• As instituições estão inseridas em um ambiente externo dinâmico, que influencia diretamente o desempenho interno e os gestores além das preocupações com o mercado, com os acionistas e com o próprio produto, devem estar atentos a diversos fatores, entre eles:
Planejamento a longo prazo, mas com resultados imediatos;
Inovação aliada à eficiência;
Ambiente colaborativo sem perder a competitividade interna.
Cobranças individuais em um contexto de trabalho em equipe.
Respeito aos padrões sem perder a flexibilidade;
Estar atento às realidades virtuais sem perder o foco no real.
Ter autonomia ao mesmo tempo em que se está conectado e trabalhando em rede;
Estar focado e atento ao entorno;
Primar pela rapidez aliada à perfeição;
Aliar a emoção à agressividade;
Ser consciente mesmo quando a decisão for tomada por impulso;
Manter-se estável em um meio inovador; e
Dividir para posteriormente multiplicar.
DIFERENCIAL
• O CAPITAL INTELECTUAL tornou-se o grande diferencial das organizações.
• Ele é o foco gerador de riqueza, que, se bem utilizado pode criar uma vantagem diferenciada.
No entanto, muitas organizações ainda desconsideram, ou não sabem gerir os ativos intangíveis do CAPITAL INTELECTUAL: Ativos de mercado, ativos de estrutura, e em especial, os ativos de competência individual.
DESAFIO
• O grande desafio das empresas para gerir o CAPITAL INTELECTUAL será conciliar o conhecimento de seus colaboradores e os sistemas de informações existentes, a fim de reter o conhecimento para que se torne propriedade da organização.
• Para isso, é necessário identificar e entender o fluxo das informações e do conhecimento existentes nas empresas, organizá-los e compartilhá-los.
Capital intelectual - Definições de Capital Intelectual
Segundo Stewart (1998), capital intelectual é o conjunto de ativos intangíveis composto por diversos fatores, tais como: qualidade e coerência do relacionamento entre empresa – clientes e fornecedores – talentos, ideias e insights apresentados por todos os envolvidos no contexto organizacional, entre outros.
Esses fatores, quando combinados e trabalhados em um sistema gerencial eficiente alinhado aos objetivos organizacionais, geram conhecimentos, capazes de promover a inovação e reestruturação contínua dos processos, gerando resultados eficazes.
Segundo Carbone (2006), capital intelectual é o conjunto composto por marcas registradas, patentes, direitos autorais, direitos exclusivos para comercialização, tecnologia utilizada no processo de produção, portfólio de clientes, competência dos funcionários, flexibilidade e capacidade de inovação, banco de dados, perfil de gestão e liderança, que deverão ser mensurados e aplicados em conformidade com os objetivos organizacionais.
Composição do capital intelectual
O Capital Intelectual tem impactado, de maneira significativa, as estruturas do conhecimento organizacional, em que a agilidade constitui-se palavra-chave nos negócios do conhecimento.
O tempo torna-se um dos maiores limitadores do sucesso corporativo, visto que para se sobressair neste cenário fragilizado pela instabilidade e vulnerabilidade impostas pela nova Economia do conhecimento, faz-se necessário a busca contínua pelo compartilhamento do conhecimento, estendendo-o por toda a organização.
A empresa deverá desenvolver a sintonia entre os processos; e projetar-se para trabalhar de maneira efetiva e inteligente, o Capital Intelectual, composto por: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital de Clientes (STEWART, 2002).
Segundo Carbone (2006), o capital intelectual é um conjunto de ativos intangíveis e subjetivos de natureza não financeira, o qual se compõe por capital estrutural (marcas, patentes, direitos autorais, alta tecnologia, banco de dados, dentre outros), capital de cliente (portfólio de clientes, satisfação e fidelização), capital humano (competência dos empregados, capacitação, satisfação e motivação), e por processos contínuos de inovação.
CONCLUSÃO
O Capital Intelectual vem despertando atenção de contadores, administradores, economistas e investidores, em função do seu poder de elevação do valor de mercado das empresas que detêm ativos assim classificáveis. Por outro lado, ainda há muita controvérsia acerca do assunto, ocasionando dúvidas e dificuldades de entendimento por parte dos interessados em avaliá-los, principalmente pela sua característica principal que é a intangibilidade.
Pesquisas vêm sendo conduzidas a fim de definir um caminho confiável para avaliação dos ativos intangíveis de uma empresa. Vários modelos foram desenvolvidos, embora ainda existam problemas a resolver.
Atualmente, muitas empresas resistem em considerar apenas os ativos tangíveis como os únicos fatores de produção importantes na análise dos sistemas contábeis, porém a literatura especializada não deixa dúvidas, empresas que almejam sucesso devem buscar mais informações sobre os seus ativos intangíveis.
Gestão ou “indigestão” de pessoas ?
O mundo corporativo tem lançado moda constantemente. Moda? Sim. Desde o filme "Tempos Modernos" do espetacular Charles Chaplin, o modismo corporativo tem causado verdadeiras confusões com nomes até interessantes. Reengenharia, parceria, absenteísmo, network, balanced score card, feed back, turn over, e por aí vai. Uma delas, que tem me tirado o sono, é a quase banalizada "Gestão de Pessoas".
As transições nominais de DP (Departamento de Pessoas) para RH (Recursos Humanos) para então GP (Gestão de Pessoas), parecem não ter sido suficiente para atentar que cuidar de pessoas parte de um princípio básico que é preciso realmente gostar de pessoas.
Muitos gerentes, diretores e líderes, acreditam que dar bom dia, pagar os salários pontualmente ou conceder alguns benefícios diferenciados é suficiente para se auto-intitular Gestor de Pessoas.
Perguntado certa vez, a um ex-presidente da república, o que faria depois de cumprir seu mandato respondeu: "Vou cuidar dos meus cavalos. Prefiro o cheiro deles ao cheiro do povo."
Quando um líder diz: "Nossa, como é difícil tratar com pessoas, elas são muito complicadas." – tenho um arrepio na coluna e me pergunto o que esses líderes estão fazendo nesta posição.
O fato é que alguns desajustes nas relações humanas estão sendo abordados de forma empírica e pouco profissional por suas lideranças. É extremamente necessário que comecem a dar conta da importância do desenvolvimento de uma cultura interna em total sinergia com a estratégia desejada.
As diversas variáveis que compõem o clima de uma organização – comunicação, integração, valorização/reconhecimento, expectativa de crescimento e desenvolvimento, autonomia/participação/sentimento de utilidade, liderança, satisfação pessoal com o trabalho que realiza, visão organizacional, remuneração/benefícios, imagem, crenças e valores da organização, condições de trabalho (físicas ou processuais) – são apenas alguns dos fatores que tornam a interação humana uma questão complexa, a ser abordada com profissionalismo por todos aqueles que desejam o sucesso da organização em que trabalham.
E você, qual perfume lhe agrada mais?
"Presente e conquista têm em comum o sorriso. Um nasce na face alheia, o outro no próprio coração."
